【事業戦略】DXの前に「フレームワークマップ」を活用して事業を見える化

昨今、DX（デジタルトランスフォーメーション）という言葉が飛び交っておりますが、何のために何をどの様にデジタル化すべきなのか、整理できているでしょうか？まずは腰を落ち着けて自社の事業を見える化し、進むべき方向を見定めましょう。

世の中にはビジネスに役立つ数多くのフレームワークが存在します。SWOT、STP、3C、4P、PEST、5-Forceなど、数え上げたらきりがりません。またこうしたフレームワークの活用法を解説した書籍や記事も山ほど存在します。
ただ残念なことに、それぞれのフレームワークの解説書は山ほど存在するのに、それらを体系立てて解説したものは殆ど見当たりません。この記事では、代表的なフレームワークを「ビジネスデザインシート」上にマッピングした「フレームワークマップ」を用いながら、それぞれのフレームの活用方法をお伝えします。

ビジネスデザインシート

この記事をご覧になっている皆さんは、ビジネスモデルキャンバス（BMC）をご存知の方も多いことと思います。スイスの学者Alexander Osterwalder氏が考案した、ビジネスモデルを検討する際に大変役に立つフレームワークです。

しかしながら、最も大切な「CS：顧客セグメント」と「VP：価値提案」をきちんと捉えられず、せっかくのフレームワークが機能していない事例が世の中に溢れているのも事実です。「バリュープロポジションデザイン」が出版され、その部分の強化が図られたものの、何かが足りていないという気持ちは払拭されませんでした。

「ビジネスデザインシート」はビジネスモデルキャンバスに不足している要素（経営方針、事業目標、外部環境、内部環境）を書き加えることでビジネスの全体像をより俯瞰的に捉えられる様、筆者が考案したものです。

フレームワークマップ

「フォレームワークマップ」は「ビジネスデザインシート」上に代表的なフレームワークをマッピングしたものです。それぞれの要素を深掘りする際に、お勧めのフレームワークをマッピングしています。

次項から、それぞれのフレームワークについて簡単に紹介します。

PPM｜プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

Product Portfolio Management の頭文字を取ってPPM分析と呼ばれています。
ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が提唱した経営分析手法です。市場成長率と相対的市場シェアの2つの軸を用い、事業や製品を「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」の4つに分類し、それぞれの事業や製品をどう成長させるか（あるいは撤退するか）の方針を導き出します。

STP｜セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング

Segmentation、Targeting、Positioningの頭文字を取ってSTP分析と呼ばれています。
経営方針に基づき事業目標を設定する際、市場の捉え方によって成果が大きく変わってきます。市場をあらゆる角度から分割（セグメンテーション）し、競合と戦えそうな場所（自社の事業や製品が優位となる顧客層）を探します（ターゲティング）。さらに、自社と競合との立ち位置の違いを明らかにして（ポジショニング ）、その領域の顧客獲得にリソースを集中させます。

セグメンテーションに用いられる代表的な軸は以下の通りです（必ずしも分類する必要はありません）。
・ジオグラフィック変数（地理的変数）｜市区町村、内陸／港、季節など
・デモグラフィック変数（人口動態変数）｜年齢、性別、職業、所得など
・サイコグラフィック変数（心理的変数）｜ライフスタイル、趣味など
・行動変数（顧客の反応）｜利用頻度、１回の購入数、ロイヤルテイなど
またターゲティングの際には以下の指標を用いて市場を選択します。
・市場規模（Realistic Scale）｜利益を上げるのに十分な市場規模があるか
・競合状況（Rival）｜既にライバルが大きなシェアを得ていないか
・市場の成長性（Rate of Growth）｜成長の余地が残された市場か
・優先順位と波及効果（Rank / Ripple Effect）｜SNS/メディアから注目されるか
・到達可能性（Reach）｜商品／サービスを提供可能な市場か
・測定可能性（Response）｜アクションに対する反応を測定可能か
ポジショニングの本質は、他社との差別化を図り「戦わずして勝つ」ことにあります。何より大切なことは、他社にない強みを認識することです。
STPは事業を進める上での基本であり、後述のPEST、5-Force、3C分析と共に事業戦略を描いた上で、事業目標を定めましょう。

PEST｜政治・経済・社会・技術

政治（Politics）、経済（Economy）、社会（Society）、技術（Technology）の頭文字を取ってPEST分析と呼ばれています。
ビジネス環境は常に変化しています。企業が生き残れるか否かは変化に対応できるか否かにかかっていると言われています。周り（競合）が変化に対応していながら自社が何も対応しない場合、「相対的に競争力が低下している」ということを肝に銘じましょう。

例えば技術（Technology）。今や毎日のように新たなサービスが生まれ、競合と思ってもいなかった企業に突如として顧客を奪われてしまうことも日常茶飯事です。社会面や経済面におきても、新型コロナウイルスの影響でビジネス環境は大きく変化しました。国際政治の動きも関連企業のビジネスに多大な影響を及ぼしています。
外部環境が変化すると市場も変化しますので、縮小する市場から拡大する市場へシフトするチャンスでもあります。変化へのアンテナを高く張り、チャンスを活かせるよう備えておきましょう。

5-Force

5-Force（ファイブフォース）は外部環境分析のうち「事業環境」の分析を行うためのフレームワークです。
新規参入の脅威、売り手の交渉力、買い手の交渉力、代替品の脅威、業界内の競争の5つの力関係を分析することで、自社の競争状態（置かれている立場）を理解するために重要です。

• 新規参入の脅威｜ブランド、参入コスト、流通チャネルなど
• 売り手の交渉力｜売り手における自社のシェア、スイッチングコスト、売り手の市場参入など
• 買い手の交渉力｜自社の売上に占める割合、買い手の自社生産、スイッチングコストなど
• 代替品の脅威｜新技術、利幅の大きい事業、間接競合など
• 業界内の競争｜差別化要因、財力／営業力、撤退障壁など

企業として戦う相手は競合だけではないことをお忘れなく。

3C｜Customer・Competitor・Company

市場・顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の頭文字を取って3C分析と呼ばれています。
これら3つの観点からビジネスを成功に導くために不可欠なもの（重要成功要因）を導き出します。

[ Customer｜市場・顧客 ]

• 規模｜市場規模・市場開拓余地
• ニーズ｜品質・性能・デザイン
• 変化｜成長・成熟・衰退

[ Competitor｜競合 ]

• 競合｜直接競合・間接競合
• 商圏｜地域・ネットサービス
• 戦略｜STP・リソース・ブランド力

[ Company｜自社 ]

• 商圏｜地域・ネットサービス
• 戦略｜STP・リソース・ブランド力
• 比較｜強み・弱み

3C分析は前述のSTP分析とも密接な関わりがあります。自社がターゲットとする顧客セグメントを定義し、その中に直接的・間接的に関わってくる競合をリストアップした後、自社と対比していきます。その中から重要成功要因を導き出し、自社のポジショニングを決めていくことになります。

SWOT

SWOTでは、自社の強み、弱み、機会、脅威を分析します。クロスSWOTでは、SWOTの要素をマトリクスで配置し、それぞれの領域で打つべき手段を検討します。特に重要なのは「強み」と「機会」がクロスする領域で、ビジネス拡大の源泉を理解することに役立ちます。
SWOT分析は、自社の強みや弱みを客観的に捉えることが大切です。業界内では当たり前のことを強みと感じていたり、自分では当たり前と思っていることが周りから見ると強みであったりすることが少なくありません。SWOT分析の前に外部環境分析（PEST/5-Force）や3C分析を行なうことで、客観的に自社の強みや弱みを導くことができます。
また複数の事業を行なっている場合、一方の事業では強みであることが、他の事業では弱みであったりすることがあります。そのため、事業ごと（究極的にはターゲットごと）に強み／弱みを洗い出すと良いでしょう。

BMC｜ビジネスモデルキャンバス

BMC（ビジネスモデルキャンバス）は、以下の9つのブロックで構成された、文字通りビジネスモデルを表現するためのフレームワークです。

• CS：顧客セグメント ｜どの様な顧客に、
• VP：価値提案｜どの様な価値を、
• KR：主なリソース｜どの資源を用いて提供するか。
• KA：主な活動｜そのためにはどの様な活動が必要で、
• KP：パートナー｜必要となるパートナーは誰なのか。
• CH：チャネル｜またどの様なルートで提供を行い、
• CR：顧客との関係｜どの様に顧客との関係性を高めるか。
• R$：収入の流れ｜その結果、どの程度の収入が見込め、
• C$：コスト構造｜どの程度の費用が必要となるか。

CSとVPが重要なのは当然ですが、KR/KA/KPの内いずれかに自社の強みを描けることが望ましいと筆者は考えています。CH/CRが強みである場合も考えられますが、他社から模倣され易い部分なので注意が必要です。
VP（価値提案）について補足しておきます。顧客が求めているのは、製品やサービスそのものではなく、製品やサービスから得られる価値（利便性、安全性、幸福感、時間短縮、知名度・・など）です。例えば Google の検索サービスの提供価値は、検索ユーザーにとっては「無料で手に入れられる課題解決のための情報」であり、広告主にとっては「コストパフォーマンスの高い顧客獲得手段」ということになります。また MacBook Air の提供価値は「洒落たデザインで持ち運びも楽なキーボード付き情報端末」といったところでしょうか。「差別化要因」＋「製品・サービスの特徴」で表現すると伝わり易くなります。

バリュープロポジションデザイン

BMC（ビジネスモデルキャンバス）の最も重要かつ難しいとされるCSとVPの部分を深掘りするためのフレームワークです。BMCを描くときにVP（価値提案）の概念が分からず、製品名やサービス名を挙げるだけの人が多かったため、このフレームワークが生まれたとも言われています。
Gains（顧客の利得）、Pains（顧客の悩み）、Jobs（顧客の仕事）に対し、それぞれ Gain Creators（顧客に利益をもたらすもの）、Pain Relievers（顧客の悩みを取り除くもの）、Products&Servises（製品やサービス）をマッピングしていきます。
既存顧客に対する提供価値を高めたい場合には、顧客セグメントごとに現状をマッピングした上で見直しを図っていきます。
新たな事業展開をしたい場合には、思いついたことからマッピングを行い、ある程度アイデアが出てきたところでグルーピングを行い、顧客セグメントや提供価値の観点で分類していきます。その後、顧客セグメントごとにブラッシュアップを図っていきます。
ターゲット顧客を拡大するような場合には、類似した顧客セグメントの現状をマッピングした上で新たなターゲットには不要な要素を取り除き、アイデアを出していきます。

ペルソナ

ターゲット顧客に対してどの様な製品やサービスをどの様に届けるかを考えていく際に用いられるフレームワークです。
「ターゲット」は、一般的に年齢・性別・職業など分類していきますが、「ペルソナ」はより具体的な「個⼈」をイメージし、年齢・性別・職業のほか、年収・居住地・既婚/未婚・家族構成・趣味・余暇の過ごし方・情報源・所持している機器・仕事・悩み・チャレンジ中のものなど、細かに（ただし盛り込み過ぎない程度に）人物像を描いていきます。イメージにぴったりの顧客がいる場合には、名前をお借りしても良いです（もちろん関係者の中での話ですが・・）。
新たな商品やサービスを検討する際、「どういう顧客に自社の商品やサービスを届けるか」と考えがちですが、ペルソナを設定することで、「〇〇さんならどの様な商品・サービスを必要としているか」という様に、「顧客視点」で物ごとを考えられるようになります。

ペルソナは、しっかりした顧客データを持ち、その中から代表的なユーザー像を描いていく場合に有効に働きます。新たに事業を始めたような事業者（顧客データが不十分な状態）がペルソナを設定しようとした場合、自社にとって都合のいいペルソナ像を描いてしまうことが少なくありません。思い込みや先入観でペルソナを設定してしまうと、存在しないマーケットへ商品・サービスを提供する過ちを犯す危険がありますので、注意が必要です。

4P｜Product・Price・Place・Promotion

製品（Product）、価格（Price）、場所（Place）、プロモーション（Promotion）の頭文字をとって4P分析と呼ばれているフレームワークです。
何を売るか（Product）、いくらで売るか（Price）、どこで売るか（Place）、どのように売るか（Promotion）を整理するために用いられられます。

• Product｜顧客が求めている価値、商品コンセプト、自社が提供する理由など
• Price｜価値に見合った価格、利益構造、価格戦略など
• Place｜販売スタイル、販売チャネル、商圏など
• Promotion｜認知手段、ターゲット、マーケティングファネルなど

これらのどの要素他社との差別化を図っていくかを明確にしたり、各要素の間での矛盾（例えば高級感のある商品に利益目的で質の悪いパッケージを使うなど）がないことを確認することができます。競合やモデルとなる他の成功者のマップと比較しながら議論を進めることも良いでしょう。
4Pは企業の視点でのフレームワークと言われています。顧客視点考える4C分析もありますが、ここでは割愛します。

バリューチェーン

製品やサービスの製作、提供とサービスなどの「主活動」、そして開発や労務管理などの「支援活動」を価値（Value）の連鎖（Chain）として捉えるフレームワークです。どの業務がどの程度の価値を生み出しているか（利益の源泉）を明確にし、最大限に活用すべきリソースを特定します。
ステップ1｜自社の企業活動を構成する要素（レイヤー）をリストアップ
ステップ2｜リストアップしたレイヤーを「主活動」と「支援活動」に分類し図式化
ステップ3｜各レイヤーのコストを算出
ステップ4｜各レイヤーの強みと弱みを分析
ステップ5｜各レイヤーの強みの質を評価（VRIO分析）
図は一般的な製造業のバリューチェーンの例ですが、企業活動を構成する要素（レイヤー）は業種や事業内容によって変わります。
可能であれば競合の分析も併せて実施すると良いでしょう。

SDG’sに代表されるように、昨今はCSR（企業の社会的責任）が注目され、支援活動に分類される社会貢献への取り組みが有能な人材を獲得したり、顧客から支持をうける機会（売上貢献）も増えています。利益の源泉にはそうした活動も含まれることをお忘れなく。

VRIO分析

経済的価値（Value）、希少性（Rarity）、模倣可能性（Imitability）、組織（Organization）の頭文字をとってVRIO分析と呼ばれているフレームワークです。SWOT分析やバリューチェーン分析で抽出した自社の強みを評価し、組織的に活用すべき他社との差別化要因を抽出することができます。また不足している項目が明確になるため、強化を図り差別化要因に変えていくこともできます。

• V：価値｜組織にとって価値のあるものか（利益に貢献する資源か）
• R：希少性｜ターゲットとする市場において希少性の高いものか
• I：模倣可能性｜競合他社が容易に真似できないものか（技術やノウハウ、ブランド、制度など）
• O：組織｜全社員が重要性を認め有効活用できる組織体制が構築されているか

強みや弱みはあくまで市場で戦う相手（競合）と比べてどうなのか、という視点で評価する必要があります。ターゲット市場を意識しないでSWOT分析やVRIO分析を行うと、誤った判断をしてしまう可能性があるため要注意です。

KPIツリー

事業目標を達成するためには、達成の鍵（Key）となる活動の実績（Performance）を適切な指標（Indicator）で管理することが望まれます。この管理指標をKPI（Key Performance Indicator）と呼び、目標達成には何が重要なのか、関係者間で意思統一を図るために用います。
KPIの設定には様々な手法があり、KPIツリーもその手法の一つです。様々な活動実績の指標（Performance Indicator）の中から、事業目標を達成するために鍵（Key）となるものを導き出すことができます。例えば事業目標として「売上」を挙げた場合、まず「顧客数」と「客単価」、次に「顧客数」を「購入率」と「来店人数」に分解、さらに「来店人数」を「新規顧客」と「リピート客」に分解という具合に深掘りします。ここで「新規顧客」の獲得数に問題があると判明した場合、「新規顧客数」をKPIの候補とすると良いでしょう。こうして幾つかKPIの候補を挙げ、最終的に数個のKPIを設定し管理します。
KPIは思いつきではなく、データに基づいて選択することが鉄則です。データがない場合には、データ取得から始める必要があります。

KPIは思いつきではなく、データに基づいて選択することが鉄則です。データがない場合には、データ取得から始める必要があります。
ただの「活動実績の指標（PI：Performance Indicator）」と「鍵となる活動実績の指標（KPI：Key Performance Indicator）」を混同している方が少なくないので、違いを理解しましょう。ただのPIはモニタリングするだけで良いですが、KPIには必ず課題を解決するための行動（新規顧客を増やすためにSNS広告を流すなど）が必要となります。行動と結果の両者をモニタリングし管理するのがKPIマネジメントです。

損益分岐点分析

損益分岐点分析は、「売上高や生産量（Volume）の変化」に対する「利益（Profit）と費用（Cost）の変化」から、文字通り「損益分岐点」を割り出す手法のことで、その頭文字をとってCVP分析とも呼ばれます。
計算式は以下の通りですが、図示することで理解が深まります。
損益分岐点　＝　固定費　÷　｛1 ―（変動費÷売上高）｝

図示する手順は以下の通りとなります。
手順1｜総費用を固定費と変動費に分解しておく
手順2｜縦軸は金額とし、横軸は売上高や生産量とした直線を描く
　※横軸を売上とした場合には45°の直線が描かれる
手順3｜固定費をを描く（固定費は一定なので横線になる）
手順4｜固定費に上乗せした形で変動費を描く
　※斜め線が描かれる
手順5｜手順2と手順4の線が交差した点の横軸の値を読み取る
　※読み取った値が損益分岐点売上高（損益分岐点生産量）
損益分岐点売上高を知ることで、利益を生むか損失を招くかの判断が可能になります。
　利益（黒字）　実際の売上高　＞　損益分岐点売上高
　利益ゼロ　　　実際の売上高　＝　損益分岐点売上高
　損失（赤字）　実際の売上高　＜　損益分岐点売上高

また以下の2つは損益分岐点売上高と共に用いられることが多い指標です。
・損益分岐点比率 (%) ＝ 損益分岐点売上高 ÷ 実際の売上高 × 100
・安全余裕率 (％) ＝ (実際の売上高－損益分岐点売上高) ÷ 実際の売上高 × 100
実際にはこんな単純な計算ではありません。例えば売上を増やすための人や設備の増強に伴うコストは階段状に変化します。損益分岐点分析は、大枠のイメージを掴む程度のものと捉えておくことが賢明でしょう。

以上、ビジネスデザインシートと各項目を深掘りする際に使えるフレームワークを紹介しました。こうしたフレームワークはあくまでツールであり、使い方に決まりがあるものではありません。ただ上記で述べた注意点など、ツールに踊らされることのないよう、本質を理解して使いこなすようにしましょう。